深圳汇盈电子公司（应企业要求采用化名）是一家专业代理、销售国内外各种品牌 SMT 电子元件（一种电子元器件的表面贴装技术，组装密度高、产品体积小、重量轻）的企业，背靠深圳华强北电子市场，从零起步，终于在激烈的竞争中站稳脚跟，成为多家知名数码企业的供应商。

然而随着业务规模的扩大，黄总却感到业务上越来越不给力，管理上越来越不得劲，销售人员似乎一夜之间丧失了激情，纵有雷霆手段，也像打在棉花上，整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中，问题不断涌现，按下葫芦浮起瓢，十个手指头也不够用。

无奈之下，黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课，贴标语，喊口号，跳“士气舞”，唱“励志歌”，灌“心灵鸡汤”。可这些东西，就像吗啡一样上瘾，开始还能管两天用，打多了，反而越来越没效果了。

在此情形下，我们的制度设计师受邀潜入公司，经过一段时间调研，虽然不全面，却也发现一些问题：

一是薪酬计算复杂。这个指标、那个系数，绕来绕去，员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊，只知道挂钩的主要还是销售额。

二是考核重点偏狭。只看销售额，导致销售人员不注意回款及成本控制，交货乱加急，佣金乱承诺。

三是销售“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户，不做新产品、新客户，即使公司强行指派、硬性搭配，也是应付了事。

四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话，被罚的人固然有怨气，被奖的人心里也没成就感。还有许多问题，这里为黄总留点面子，不一一细说。

怎么办？我们的制度设计师没有搞“推倒重来”，而是在原有薪酬绩效制度的基础上，把提成和奖金这一块拿出来，进行“微创手术”，引入业绩 PK 机制，让原有制度在运动变化中自动趋向合理。

销售人员考核具体安排如下：

1 、月度奖：考察“新增销售额”

月度奖重点考察“新增销售额”（当月销售额减去前三个月的滚动平均），让所有销售人员参与 PK ，以其 PK 排名决定奖励系数， PK 排名越高，奖励系数越大（其中“新增销售额”排名第一的奖励系数为 4.0 ％，第二、三、四名分别为 3.8 ％、 3.6 ％、 3.4 ％，第五名及以下按比例依次递减）。则月度奖金的计算公式为：

月度奖金 = 当月销售额×月度奖励系数

2 、季度奖：考察“成本控制率”

季度奖重在考察“成本控制率”（销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率），其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与 PK ，以 PK 排名给予不同的奖励系数（其中“个人可控成本控制率”排名第一的奖励系数为 5.0 ％，第二、三、四名分别为 4.8 ％、 4.6 ％、 4.4 ％，第五名及以下按比例依次递减）。则季度奖金的计算公式为：

季度奖金 = 当季新增销售额×季度奖励系数

3 、年度奖：考察“销售目标达成率”

年度奖重在考察“销售目标达成率”，让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标，销售目标每高于加总后的公司目标增长率 3% 的，加一分，报得越高，加得越多。

那么销售人员会不会乱报瞎报？也不是，因为还有一个目标达成率在制约。到了年终，各人的目标达成率与公司总目标达成率相比，每超过公司总目标达成率 1% 的，加 1 分，每低于 1% 的，减 1 分，依此类推；两方面相互作用，销售人员自己就会提出并达成合理目标（其中“销售目标达成率”排名第一的奖励系数为 6.0 ％，第二、三、四名分别为 5.8 ％、 5.6 ％、 5.4 ％，第五名及以下按比例依次递减）。则年度奖金的计算公式为：

年度奖金 = 当年新增销售利润×年度奖励系数

4 、新产品、新客户加成奖励机制

为鼓励新产品销售和面向新客户销售，其销售额第一个月在原来基础上多加 50% ，即按 1.5 倍计算，第二个月多加 40% ，依此类推，直到半年后恢复正常。

5 、非业务部门考核

对于行政、人事、财务等非业务部门，其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献，虽然不是直接的，因而奖金额与业务部门绩效挂钩，由业务部门进行满意度考核。

即以“部门”为考核单位，奖金总额为：

非业务部门奖金总额 = 业务部门人均奖的 70% ×业务部门满意度×人数

然后由其部门经理提出“奖金分配方案”，报总经理批准后实施。

制度引导行为，有什么样的制度，就有什么样的行为。 PK 机制推行后，员工们斗志昂扬、奋勇争先，不用再给他们打什么“心灵激素”，激情和活力却充盈在公司的每个角落，原本到了年中连黄总都已失去信心的销售和管理目标，到了年底却神奇般地超额完成了。