前段时间，微信圈里疯传一篇文章，即谷歌等公司的独特考核制度OKR（目标与关键结果），里面大谈OKR与KPI（关键业绩指标）的区别，甚至谈到要扔掉KPI！

还称OKR为互联网思维下的绩效管理，且各篇文章对于这两个方法的迥异处所谈也并非相同，使得我看后一脑门子雾水。甚至，很多HR还争相转发、点赞。我想问：各位HR，你们真明白了它们之间的区别吗？追新难道就是成功的捷径吗？无论老概念还是新概念，关键要明白其差异及如何使用与落地。

毁了创新的不是绩效管理

众所周知，2013年圈中大喊绩效管理毁了索尼，归因为索尼应该是个创新型的企业，而绩效考核束缚了人们创新的手脚，也有很多HR仍在和我探讨这个话题。我班门弄斧地告诉大家，毁了索尼的不是绩效管理，而是企业的创新意识及文化。

为什么这么说？因为没有人额定了考核指标只能有什么样的项目，如果你认为创新是核心，考核指标中当然可以增加创新类的指标，而因公司的认知、制度、文化甚至是绩效管理水平等原因，没有将创新导入到绩效管理的过程中，失败的不是绩效，而是企业自身的管理。

难道崇尚创新的IBM、GE等企业不做绩效考核吗？为何他们生存下来了？谷歌的OKR方法难道不是绩效管理吗？非常明确的答案是：当然是绩效管理。那到底是谁毁了索尼？到底我们HR从业者，是否理解和明白绩效到底是做什么的？它真正的价值到底在哪里？

OKR与KPI到底有什么区别？

如果拿OKR与KPI表面上的意义来做对比，似乎区别并不大，因为OKR讲的是目标与关键结果，而KPI同样讲的是关键业绩指标。首先，都强调了关键，其次，是指标就肯定要有结果，再者，有目标才有指标。当然，有一篇文章上在讲OKR的时候，强调了下级与上级目标间的继承性，难道KPI不需要上下级间的继承吗？当然需要。如果非要让我去评评差异的话，我想是有这么几点小差异：

1.OKR不强调目标的关键性。即有多少个目标都可以，但KPI强调目标的关键性。因为一个团队甚至一个岗位，可以拆解出N多目标，但这些目标中，我们不可能每一个都关注，一定是关注那些关键的，这才符合二八律，即20%的目标决定了80%的结果。但令我有些眩晕的是，某些文章中指出，OKR的指标数不能超过5个。如此来讲，岂不也是关键指标了？因为我不相信一个岗位或者部门只能找出5项指标。

2.OKR强调的是下对上的延承。此点我非常认同，但我想问的是，当有些岗位延承不了上级的目标时，是否意味着不需要考核了？举个简单的例子，一个公司聘用的清洁工，向行政经理汇报，而行政经理负责的工作甚多，包括行政事务、政务管理、车辆管理等，保洁仅是一小块工作。因此，如果用OKR来看，从上级那里很难延承下来保洁类的指标，那是否意味着保洁员不用考核了？我想大家一定会说No.如此来讲，OKR与KPI似乎又没有什么区别了。

3.有文章说，OKR管的是过程，而KPI管的是结果。在绩效管理的实践中，本身就是过程管理与结果考核相结合的模式。只不过过程管理强调的是KPI下的行动计划，即如果定一个关于到岗率为80%的KPI指标时，一定不能指望指标会坚决完成。一个结果的完成，一定会有很多方法、手段，如：先盘点人员需求，再明确产生空缺的原因，再理出所需招聘岗位的任职资格，再通过数据分析找到有效的渠道，再建立甄选的方法和工具，再安排测试、笔试、面试等，经初筛选出的人选给业务部门面试，均通过后做薪酬谈判，最后双方达成共识才能录入、上岗，当然后面还要考虑员工融入……这些过程就是所谓的过程管理。所以我认为OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合，OKR与KPI的真正差异不在这里。

绩效管理的核心是什么

之前两篇文章，我一直在和大家谈一个问题，即绩效改善。首先谈到组织层面的绩效，然后是业务层面，最后是个人层面的。而我们这里所谈的绩效管理的核心，其实无外乎还是这几个字：绩效改善。只要方法有利于个体、业务最终到组织层面的绩效改善，这样的绩效管理就是真正有价值的，并可以推广使用。

如果只关注下一个指标，只关注打一个分数（哪怕再简单）也改善不了绩效，而做不到绩效改善的结果，绩效的意义何在？我也希望下一个指标大家就能完成了，这样的管理将多么的简单有效，但这并不可能！因此，绩效管理其实并非一个阶段，大体有四个核心阶段，即目标设定、过程管理、结果考核、绩效改善。在这个过程中，才真正可以达到目标的层层分解，有效延承；过程管理的有效促动；结果考核的奖罚分明，以及绩效改善的真正落地。

最后，我要强调：我不反对任何工具与方法，也不反对追新，我自己也是喜欢追新的工具控。但在企业中，需要更关注的是有效性和落地。而企业外部人士，当不了解组织管理的核心时，不要只拿新词来否定过去，无论何种绩效管理手段，只要符合企业的现状，明确管理工具的真正价值时，才能帮助我们的业绩增长。

说句话糙理不糙的流行语：不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理，就是耍流氓！