某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。

个人观点：

原因分析：

1、大型设备销售一般靠团队作战，而是团队共同的结果；小型设备销售一般靠单兵作战；2、大型设备销售数量少，单笔金额大，回款周期长；小型设备销售数量多，单笔金额少，回款周期短；3、大型设备销售一般是做品牌、做规模、占市场、利润低；小型设备销售客户较散，利润相对大型设备要高；4、二种类型销售团队激励模式一样，导致大型设备销售业务员因为回款周期长，短时间内难以收到回款而导致激励很难及时到位；小型设备销售因为相对而言销售金额少，尽管提成及时但提成少，且大型设备销售往往是团队作战的结果，甚至高管出面完成的业绩，让他们感到不公平。

解决办法：

1、大型设备销售以团队作为激励单元，激励周期可以为半年或一年一次，其提成建议与利润挂钩，确保产品以合理的价格***；2、小型设备销售仍然以个人作为激励单元，激励周期可以按月提成，因单笔销售金额少，客户资金周转相对而言较容易，促使其及时回款，保证公司资金周转，提成也与利润挂钩，防止其光看销售额，降低价格***，扰乱市场；3、新政策出台后，加强与销售人员进行沟通，并对其政策进行详细解读，在一定程度其收入与工作难易程度相匹配；4、薪酬政策出台后，确保其有效周期内不调整，并及时兑现。