（一）总体思路各生产环节和部门之间不采取内部货币结算的方式进行考核与制约，而是在上下生产环节之间，下一生产环节围绕需要上一生产环节提供的产品和服务，对上一生产环节行使部分绩效考核权力，从而密切各部门之间的业务促进关系，增强对上一生产环节的监督和制约能力。

（二）具体操作总经办对各事业部和业务部门统一制定绩效考核指标、标准与办法，构建形成公司的团队绩效考核体系。在此体系中，根据在产品的生产流程中上一环节向下一环节负责的原则，赋予各生产部门对上一生产环节一定的考核职能，其考核结果占据被考核部门绩效考核成绩的一定分值。

比如，销售公司可以对成品事业部及时、准确、配套地交付产品的情况进行考核，也可以根据客户反映对产品质量进行考核。成品事业部可以根据配套件事业部及采购部向其提供零部件，配合其生产进程的情况，对配套件及采购部进行一定分值的考核。采购部可以对财务部及时付款的情况进行考核。财务部可以对销售公司的回款情况进行考核。上述考核的指标、标准、办法可以在各部门充分沟通和协商的基础上制定。考核结果定期向总经办提供，由总经办汇总和评定。

（三）主要优点一是不需要改变企业的经营与管理模式，实施难度远低于第一种模式。

二是企业各事业部、各业务部门之间由责任与考核相互联结，横向联系比以前紧密得多，可以促成各部门切实向下一生产环节负责，增强整个生产和业务部门之间的合力。

三是从采购到生产到销售，各环节之间的考核形成闭环，整个价值链条的每一个环节上的关键耦合要素都有问责和反馈，这样就可以形成业务上的良性推动机制。

（四）主要困难一是各部门之间习惯了上级考核下级的模式，一时还难以适应上下环节之间的考核方式。

二是需要先建立起所有业务体系的绩效考核基本框架，准备工作量较大，周期较长。

三是考核组织实施较为复杂，工作量大。

四是需要另行研究奖惩机制与激励机制。